Product Owner VS Product Manager
Assunto renasce das cinzas de tempos em tempos! Bora colocar um ponto final nisso.
Gestão de produto é um tema que naturalmente provoca paixões, opiniões fortes e claro muita confusão. E um dos debates mais recorrentes é:
Product Manager e Product Owner são papéis diferentes ou a mesma coisa com nomes diferentes?
Essa discussão ressurge em grupos de tecnologia, equipes de produto e até mesmo em eventos. Mas hoje quero trazer um ponto central que vai além do debate semântico: o que realmente importa é que ambos estão atuando na gestão de produtos e contribuindo diretamente para entregar valor ao cliente.
Disciplina vs Framework
O primeiro passo para esclarecer essa questão é entender a diferença de contexto:
Product Manager (PM): é um papel que emerge de uma disciplina consolidada de gestão de produtos. Foca no ciclo completo do produto — desde a definição de estratégias e objetivos até o acompanhamento da evolução pós-lançamento.
Product Owner (PO): é um papel definido dentro do framework Scrum. Sua responsabilidade é clara: priorizar o backlog e garantir que o time compreenda o que precisa ser entregue para maximizar valor dentro de cada sprint.
Enquanto o PM trabalha em todas as camadas da estratégia, o PO atua de forma mais focada na execução tática dentro de um ambiente ágil.
O ponto é: os dois papéis podem coexistir e, em algumas estruturas, até mesmo se mesclar. Conviva com isso! :P
Pragmatismo: O elemento que faz a diferença
Independentemente do título, a prioridade deve ser responder à pergunta:
Estamos entregando valor ao cliente e alinhando a evolução do produto à estratégia da empresa?
Quando a resposta é "sim", pouco importa quem está com o chapéu de PM ou PO — o que importa é que o produto está sendo bem gerenciado.
A confusão sobre responsabilidades costuma surgir quando a organização não define com clareza as funções. Um PO pode ser visto como um "executor de tarefas", enquanto o PM fica sobrecarregado com expectativas conflitantes de stakeholders. Aqui entra a importância do pragmatismo:
Papéis claros evitam redundâncias e desalinhamentos.
As habilidades complementares ampliam o potencial da equipe.
O objetivo final é entregar resultados e não disputar mérito sobre quem “faz o que”.
Gestão de Produto: O resultado final importa
Em resumo, não podemos esquecer que o mercado não quer saber quem gerenciou o backlog ou quem fez a apresentação para os stakeholders. O que importa é se o produto resolve problemas reais, encanta os usuários e traz resultados sustentáveis.
Portanto, o debate é interessante, mas o foco deve ser na prática:
Definir papéis com clareza.
Alinhar expectativas com stakeholders.
Conduzir o produto com uma visão de longo prazo e execução eficaz.
A lição aqui é simples: PMs e POs são peças fundamentais que podem trabalhar em harmonia, desde que as expectativas sejam bem definidas e alinhadas com a realidade do negócio.
💡 Pergunta para você:
Como a sua empresa define as responsabilidades de PM e PO? Já enfrentou desafios com isso? Responda compartilhando sua experiência!